El agro argentino se construyó, en gran medida, sobre historias familiares. Campos heredados, empresas que crecieron de generación en generación, pymes y servicios ligados a economías regionales donde el apellido pesa tanto como la tierra. Ese entramado, que es una de las principales fortalezas del sector, también encierra desafíos profundos cuando la familia y la empresa se superponen sin reglas claras. Roles difusos, decisiones postergadas, conflictos de poder y tensiones generacionales son parte de una realidad que muchas veces se silencia hasta que estalla.
“Es importante destacar que la mayoría de las empresas agropecuarias en Argentina son familiares, específicamente tres de cada cuatro”, señala Luis García Biagosch, director de LGB Consultores. “Tienen una incidencia muy importante en la generación de empleo en economías regionales como el limón o la caña, pero también enfrentan conflictos propios de esa estructura, sobre todo cuando pasan de la primera a la segunda generación”, explica.
En ese momento bisagra -cuando los hijos empiezan a incorporarse y el fundador debe soltar parte del control- aparecen los mayores desafíos. “Es muy común que surjan conflictos de roles, de toma de decisiones o de poder, especialmente entre padres e hijos y también entre hermanos”, explica García Biagosch. Muchas veces no se trata de falta de capacidad, sino de ausencia de acuerdos explícitos.
Cristina Gallardo Gambetta, también directora de LGB Consultores, pone el foco en el orden como condición básica de la salud empresarial. “Una empresa ordenada es una empresa que tiene claridad y donde las decisiones se toman antes. Está claro quién decide, qué rol y qué función cumple cada uno”, afirma. El problema aparece cuando ese orden no existe: “Se vuelve desordenada cuando las decisiones se toman tarde o bajo presión, y eso generalmente lleva a malas decisiones”.
Uno de los errores más frecuentes es creer que profesionalizar implica perder el carácter familiar o sumar costos innecesarios. “Mucha gente piensa que profesionalizar es mayor costo o inversión, pero en realidad se trata de dividir roles y funciones”, aclara García Biagosch. “Nosotros actuamos antes de que el conflicto explote, cuando todavía se puede ordenar sin romper”, explica.
El componente cultural también juega un rol clave. El agro, históricamente, ha sido un ámbito con fuerte impronta masculina, algo que impacta en las dinámicas familiares. “Les cuesta mucho a las mujeres ocupar lugares de decisión, los hombres tampoco son culpables, porque vienen criados de esa forma culturalmente”, reflexiona García Biagosch. Para Gallardo Gambetta, el cambio es posible, pero requiere diálogo: “Esto se cambia de a poco, conversando y logrando acuerdos. No se puede quejar un padre si no le da lugar a la hija para participar. El poder no tiene que ser autoritario, sino el poder de hacer”.
Otro punto central es aprender a diferenciar los sistemas que conviven dentro de la empresa familiar: la familia y la empresa. “El problema no es el vínculo ni la relación, sino la falta de reglas claras”, sostiene García Biagosch. “El cuello de botella en todas las empresas familiares son los acuerdos sobre roles, funciones y quién toma las decisiones. Hay que aprender a tener conversaciones de directorio o de reunión de socios, que no son lo mismo que una charla de hermanos”, aclararon.
Gallardo Gambetta lo vive en primera persona y lo resume con una regla sencilla pero potente: “Yo trabajo con mi madre y jamás hablamos de la empresa en la mesa del domingo ni en vacaciones. Eso cuida mucho los vínculos y ayuda a encontrar un equilibrio, sacando las fortalezas de cada uno”.
Desde LGB Consultores trabajan con un método estructurado que apunta a ordenar sin imponer. “No hacemos coaching, somos una consultora y hacemos consultoría”, explica García Biagosch. “Nuestro cliente es la empresa familiar, no la necesidad puntual del fundador o de un hijo”. El proceso incluye diagnóstico, intervención y seguimiento. “El diagnóstico se hace con encuestas individuales y confidenciales, entrevistas y luego una reunión o taller grupal para ver cómo funciona el sistema”, detalla Gallardo Gambetta.
En provincias como Tucumán, donde el 89% de las empresas privadas son familiares, el tema cobra especial relevancia. “En Argentina recién hace unos diez años se empezó a tomar a la empresa familiar como algo importante para intervenir”, comenta García Biagosch. “Hasta 2017 estaba prohibido el pacto de herencia futura, y hoy se permite para cuidar la unidad económica familiar y evitar que un heredero sin interés destruya la empresa”.
Lejos de desalentar este modelo, ambos consultores destacan su valor estratégico. “Totalmente recomendamos que se sigan formando empresas familiares, porque son la fuente económica principal del país”, afirma Gallardo Gambetta, aunque con una aclaración clave: “La capacitación debe ser acorde al rol; no se puede ocupar una gerencia solo por ser pariente, hay que tener idoneidad y capacidad”.
Para García Biagosch, el mensaje hacia las primeras generaciones es claro: “Si no quieren retirarse, que lo digan con coherencia. Lo peor es generar una lucha de autoridad con hijos que esperan tomar el mando”. Ordenar, coinciden, no es anticipar el final, sino garantizar continuidad.
En un agro atravesado por la incertidumbre económica y climática, las empresas familiares siguen siendo un pilar. Pero su sostenibilidad ya no depende solo de producir bien, sino de animarse a hablar, acordar y profesionalizar. Porque, como advierten los especialistas, el mayor riesgo no siempre está afuera, sino puertas adentro. Por más información podes buscarlos en las redes como LGB Consultores o en el teléfono 381 5316 881.
