En el agro argentino, donde el foco suele estar puesto en el rendimiento, la tecnología y los resultados a campo, hay una dimensión menos visible pero igual de determinante: lo que ocurre dentro de las empresas. La convivencia entre generaciones, la falta de claridad en los roles y las tensiones en la toma de decisiones son, muchas veces, los verdaderos factores que condicionan el desarrollo de los negocios.
Sobre este punto puso el acento Luis García Biagosch, especialista en acompañar procesos de ordenamiento y crecimiento en empresas agropecuarias, quien advirtió que el problema no suele estar en lo productivo. “No es el negocio en sí o la parte técnica lo primero que vemos, sino la falta de claridad en el orden, en las decisiones y en la división de roles entre los familiares que trabajan en la empresa”, explicó uno de los referentes de LGB Consultores.
El fenómeno es recurrente, especialmente en organizaciones familiares, donde los vínculos personales se entremezclan con los laborales. Esa superposición, lejos de ser una fortaleza automática, puede transformarse en una fuente constante de conflicto si no se gestiona adecuadamente. “Empiezan a tratarse como hermanos dentro de la empresa y como socios en la familia, y se confunden los roles. Ahí es donde aparecen los problemas”, señaló.
La confianza, uno de los pilares de las empresas familiares, tampoco alcanza por sí sola. Para el especialista, debe estar respaldada por estructura y acuerdos claros. “Esa confianza que viene del vínculo tiene que sostenerse en acciones concretas, en claridad, en compromiso. Si no, aparecen tensiones, sobre todo cuando participan en decisiones personas que no están en el día a día”, agregó.
Uno de los grandes desafíos que atraviesan estas organizaciones es la dificultad para separar los espacios. Las discusiones laborales se trasladan a la mesa familiar y los conflictos personales impactan en la gestión del negocio. “No se trata de sumar estructura, sino de ordenar las conversaciones. Saber cuándo somos familia y cuándo somos socios es fundamental”, sostuvo.
A esta complejidad se suma el componente generacional. La convivencia entre quienes fundaron las empresas y quienes buscan darles continuidad suele generar fricciones inevitables. “El fundador tiene una forma de ver el negocio, una historia, y las nuevas generaciones quieren su espacio, su manera de hacer las cosas. Ahí aparece un choque que, si no se gestiona, se profundiza”, explicó.
En muchos casos, además, se suma un factor crítico: la falta de planificación en los procesos de sucesión. “Los padres muchas veces dicen que quieren retirarse, pero no planifican cómo hacerlo. No entrenan a los hijos en la toma de decisiones y después aparecen los problemas”, advirtió García Biagosch. Y fue más allá: “Ese es uno de los errores más frecuentes. Pensar que los conflictos se van a resolver solos cuando el fundador ya no esté”.
Las consecuencias de esa falta de previsión suelen ser profundas. Empresas que se fragmentan, hermanos que terminan compitiendo entre sí y proyectos que pierden continuidad. “Hoy hay muchas empresas que se dividieron porque no hubo una planificación. Se pierde el legado y el valor construido durante años”, remarcó.
El trabajo de acompañamiento, en este contexto, comienza con un diagnóstico. “Primero hay que entender qué está pasando, cuáles son los conflictos, cómo se toman las decisiones. A partir de ahí se empieza a ordenar”, explicó. Ese proceso no es inmediato ni sencillo. Incluso, muchas veces encuentra resistencias, especialmente en las generaciones fundadoras. “El fundador suele resistirse. Nuestro proceso puede durar un año o más hasta lograr que entienda la necesidad de ordenar”, reconoció.
Sin embargo, el escenario empieza a cambiar. Según el especialista, las nuevas generaciones están cada vez más abiertas a este tipo de procesos. “Los empresarios de segunda o tercera generación ven el problema, sienten el límite y buscan claridad. Ahí aparece la oportunidad de trabajar”, señaló.
Uno de los ejes centrales del acompañamiento es mejorar la comunicación. En un contexto donde conviven distintas generaciones, con formas muy diferentes de vincularse, este aspecto se vuelve clave. “Nosotros hablamos de calibrar la comunicación. Entender cómo se comunica cada generación y encontrar un punto en común”, explicó.
En esa línea, también aparecen nuevos desafíos vinculados a los cambios culturales y tecnológicos. “Hoy los jóvenes manejan otras herramientas, otras formas de comunicación, y eso genera fricciones con generaciones anteriores. No es un problema de inteligencia emocional, sino de entender esas diferencias”, sostuvo.
El objetivo final de estos procesos no es solo evitar conflictos, sino potenciar el crecimiento. “Cuando una empresa crece, necesita nuevas conversaciones, nuevos roles, nuevas formas de tomar decisiones. Si no se adapta, se queda”, afirmó.
En definitiva, el mensaje es claro: el éxito de una empresa agropecuaria no depende únicamente de lo que ocurre en el campo. También se construye puertas adentro, en la forma en que se organizan, se comunican y toman decisiones quienes la integran. “No se trata de trabajar o no con la familia. Se trata de ordenarse, de lograr acuerdos y de tener claridad. Ahí está la clave”, concluyó.
Porque en un contexto cada vez más desafiante, donde la eficiencia y la competitividad son determinantes, ordenar la empresa deja de ser una opción para convertirse en una necesidad estratégica.
